在许多人眼中，奥康的发展是一个“谜”——
在奥康开始做鞋的时候，恰恰是温州鞋在市场上名声很差的时候。多少年过去了，人们不仅从“穿奥康，走四方”的广告语中，感受到奥康如何由一个县里的小鞋厂，成为了“中国鞋王”，而且发展到不只是自己做鞋，还建立了让众多鞋业公司争相入驻的“西部鞋都”，并在社会贡献等方面有不少引人注目的成绩。
人们总是向奥康的管理者请教，甚至不少人到奥康来参观学习。尤其在当奥康成为了首批全国工业旅游示范点之后，每年到奥康参观学习的人成千上万。
的确，奥康的成长、发展有它独特的轨迹，也更有它符合一流企业经营和成长规律的地方。
当我们认真对奥康的发展进行回顾的时候，我们共同总结出这样一个结论：
“不怕起点低，就怕境界低。”
是的，奥康的起点是很低的。但是，从起点开始，奥康就在力求追求超乎一般企业的经营境界。
也许在当时看来，体现这样境界的一些举止和表现，按许多商人的标准来说有点“傻”。
但蓦然回首，我们才会发现当初的这些“傻”举动，恰恰成为了奥康能够快速发展的根本原因。
而这些原因，现在看起来，恰恰符合世界一流企业的经营之道。
让我们首先来回顾奥康的发展历程：
年，奥康仅仅用3万元起家，逆风飞扬，在所有人都排斥温州鞋的情况下，创办了奥林鞋厂；
年，奥林鞋厂发展为奥康集团，并陆续创造了一系列在温州、在全国甚至在世界引起强烈反响的开创性举动：
年，中国第一家鞋业连锁专卖店——奥康上塘专卖店正式开业；
年，奥康在杭州一把火烧掉了一大批假冒奥康的皮鞋，从此名声大噪；
年，奥康首批国家“免检产品”进入上海南京路；
同年，奥康旗下第二个品牌“康龙”横空出世；
年，奥康第一家海外专卖店——纽约店开业；
同年，奥康推出了又一品牌——“美丽佳人”；
年，奥康在重庆璧山县投资建立了中国目前最大的一个民营企业为主导的特色产业园——西部鞋都；
同年，奥康与意大利鞋业第一品牌GEOX正式开始了双向借道的合作；
年，奥康集团联合温州8家在各自行业都处于领先地位的企业,成立了中国第一家以财团命名的民营企业——中瑞财团；
同年，奥康推出了旗下第四个品牌——“红火鸟”；
年，奥康在湖北黄冈投资建设的“湖北第一街”——奥康商业步行街正式营业，并且，奥康还计划在全国地级以上城市打造条商业步行街……
如今，奥康已经发展成了一家拥有三大生产基地、五大品牌、五大国外分公司，有着十几亿资产，年销售额20多亿的民营百强企业。
现在，奥康已经成为全国民营制鞋企业的领头羊，但它已经远远不是只做自己品牌鞋的奥康了。
在我们的对话中，本书作者之一的吴甘霖，带着所有企业家和管理者的疑问，一开始就向另一作者王振滔，探究奥康为何有这样大的发展。王振滔的回答却很有些让人出乎意料。
他说：
“要看奥康的发展，还要从我最早做生意的时候说起。那时我虽然是一个中学生，刚刚做生意，但很快就把握了做生意的成功密码。”
这一下激起了吴甘霖的强烈兴趣，于是，催促王振滔讲述了自己最早做生意的故事：
从小王振滔家条件就不是很好，再加上家中兄妹有好几个，所以，一直过得都非常艰苦。
一天，还在读初中的王振滔刚放学回家，就看见心事重重的母亲坐在门口，于是，就悄悄走到母亲身边，轻声问道：
“妈，你怎么啦？是不是出什么事了？”
母亲似乎不愿意说出来，就安慰王振滔说：
“振滔，没事！你回屋吧！”
“不！你肯定有事。我现在是一个大人了，有什么事我也可以帮你解决的。”
母亲非常难过地说：
“振滔，你也知道家里的条件，没有那么多钱供你们所有人读书。你的弟弟妹妹也早就到了上学的年龄了，这可怎么办呢？”
王振滔停顿了一下，决然地说道：
“妈，那我不读了，让他们读吧。我可以赚钱养活家里了。”
母亲看着懂事的王振滔，流下了伤心的泪水。
为了赚点钱，王振滔用家中仅有的一点积蓄开了一个小小的米厂。
尽管只是一家米厂，王振滔却体现出了与众不同的地方：
那时别人斤稻谷总是打出80多斤米、10多斤糠；而王振滔却只打70多斤米、20多斤糠。
是他的机器不好吗？或者是他的技术差吗？
不是，是他有意这样做的。
这就显得不可思议了。众所周知，米的价钱贵，糠的价钱便宜。米多糠少可以多赚钱，糠多米少赚的钱就少，为何王振滔却要做这种“赔本”的买卖呢？
而事实恰恰相反，他不仅没有赔，而且生意十分兴隆。
为什么？
事隔多年以后，王振滔透露了自己的“不传之秘”：
斤稻谷打出的米少，颜色就越好，质量就越高。所以买米的人都高兴到他这里买米；
斤稻谷打出的糠多，意味着里面有更多的小米粒，营养就多，等于说拿买糠的价钱买到了价值更高的米，当然更愿意到这里来买糠。
于是，不管是买米的还是买糠的，都成了最愿意光顾这个小米店的好主顾。生意哪能不兴隆？
听到这个故事，相信作为读者的您，会大为感慨：
原来做生意这样简单，也这样不简单！
简单是一个小小的变化，就能达到这样超乎寻常的好结果；
不简单的是：为何这样的“小点子”和小变化，一般人往往就想不到呢？
其实，说透了也不复杂：一般人难以做到，是因为他们往往只是从考虑如何赚钱出发，而王振滔的着眼点却不一样，他首先考虑的是如何从最大限度满足顾客的需求。
在这里，着眼点也是出发点，不一样的着眼点和出发点，就有截然不同的结果。
听完王振滔的这个故事，本书作者之一的吴甘霖也大为感慨和佩服。当时他与奥康的结缘，是由于自己写了一本《没有理由做不大》的书，并因此为奥康做了同样主题的培训。在这本书中，他同样写到一个卖米的故事。
台湾首富王永庆的创业起点，和王振滔一样，最初也是卖米。
王永庆早年因为家里条件不好读不起书，只好去做买卖，16岁他就从老家到嘉义开了一家米店。当时，小小的嘉义已经有近30家米店，竞争非常激烈。
当时仅仅只有元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。
他的米店开业最晚，规模最小，更谈不上有什么知名度了，可以说是没有任何优势。在新开张的那段日子里，米店生意冷冷清清，门可罗雀。
为了打开销路，王永庆只能背着米挨家挨户去推销，可是，一天下来，人不仅累得够呛，效果也不太好。谁会去买一个小商贩上门推销的米呢？
那怎样才能打开销路呢？王永庆觉得要想在市场上立足，必须有一些别人没有的优势才行。于是，他决定从每一粒米上打开突破口。
20世纪30年代的台湾，农民还处在手工作业状态，由于稻谷收割与加工的技术落后，沙子、小石子之类的杂物很容易掺杂在米里。人们在做饭之前，都要淘好几次米，很不方便。但大家都已见怪不怪，习以为常了。
王永庆却从这习以为常的日常习惯中找到了切入点。他带着两个弟弟一起动手，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来，然后再卖给顾客。
于是，镇上的人都说王永庆的米质量好，省去了淘米的麻烦。就这样，一传十，十传百，米店的生意也日渐红火起来。
但王永庆并没有就此满足，在提高大米质量的同时，在服务上也更进了一步。
那时候，顾客都是上门买米，自己运回家。这对于年轻人来说不算什么，但对一些上了年纪的人来说，就非常不方便了。可是，年轻人整天在外工作，根本没时间来买米，所以，买米的顾客以老年人居多。
聪明的王永庆注意到这一细节，于是主动送米上门。这一方便顾客的服务措施大受顾客欢迎。
更重要的是，王永庆送米并非送到顾客家门口就完了，他还将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米，他就将陈米倒出来，把米缸擦干净，再把新米倒进去，然后将陈米放回上层，这样，陈米就不会变质了。
而且，每次给新顾客送米，王永庆都会细心记下这户人家米缸的容量，并且问明这家有多少人吃饭，有多少大人、多少小孩，每人饭量如何……据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。等时候到了，王永庆不等顾客上门，就主动将相应数量的米送到客户家里。
更加了不起的是：有些顾客，不是吃完米就立即有钱买米，因为还没有发工资。王永庆又推出一项新的服务措施：
先把米给客户，记好别人发工资的时间，在他发工资的第二天或第三天去收费就行了。
于是，他那家在小巷里的米店，竟然成为了生意最好的米店。
王永庆把握了做一流商人的秘密，之后不断发展，最后成为了台湾的首富。
上述两个卖米的故事，其实应该都符合了企业经营的一流商道。那么，我们可以从中可以总结出什么经验来呢？
（一）伟大的事业，往往从不打眼的起点开始。
任何伟大的事业，几乎没有谁在开始阶段就那样的辉煌。起点小一点不可怕，可怕的是你处于起点时，没有一种超越平庸、超越自我的心态。
（二）境界决定了世界。
你的世界有多大，与你的境界有多大密切相关。
非凡的成就来自非凡的行动，非凡的行动来源于非凡的境界。对于企业家来说，经营的境界更与人生的境界密切相关。
（三）利润是副产品。
这是“现代管理学之父”德鲁克的核心理念之一。
十分凑巧的是：在我们对话奥康、力求从奥康的发展中去追寻世界一流经营之道时，本书作者之一的吴甘霖，正在写作一本《要学就学德鲁克》的书。在“现代管理学之父“德鲁克的著作中，竟然发现了这样一段关于“鞋子商道”的理论：
“许多企业家认为一个企业就应该是一台挣钱的机器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都对鞋子没有兴趣，他们认为金钱是真实的，其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。”
的确，“鞋子才是真实的，利润只是结果”，十分有理。利润只与企业家或相关的股东有关，鞋子却是穿在一些不相关的、陌生人的脚上，它应该舒适，应该合脚，应该温暖、时尚而耐久，甚至应该让人体验到人生的价值。
德鲁克还说：
“企业存在的目的是创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，是顾客决定了企业是什么，决定了企业利润。这一点，所有的企业家都应该牢牢记在心中。”
这是德鲁克几十年前说的话，那时世界上还没有奥康，但似乎正是对奥康发展的总结。反思奥康和他的创始人王振滔的发展历程，我们可以得出的结论。竟然是德鲁克的理论惊人的吻合——因为，在让奥康如何发展的方面，王振滔一直是继承了自己在卖米时的一个基本理念——
尽可能为顾客提供超值的服务——“只要你首先为顾客创造价值，顾客才为你创造利润。”
这不正是“企业存在的目的是创造顾客”和“利润是副产品”的真实写照
吗？
（四）崇尚“以心为本的利他经济学”。
这是日本“经营之圣”稻盛和夫所提出的核心理念。
所谓“以心为本”，就是不管是经营还是管理，一定要仅仅围绕人的心灵做文章。所谓“利他”，就是凡事都要先为别人想，时刻想着奉献他人、奉献于顾客、奉献于社会。
有了“利他之心”后，企业的发展与利润就自然而然产生了。
强调利他之心，就是要强调自我超越。这种超越不仅体现在能力等方面，更体现在面临名利考验的时候，是否能够先把他人的利益放前面。
王振滔打米少出米、多出糠的故事，事后许多人可能觉得了不起，那是他有了成功的业绩，让大家看到了好处，所以大家觉得他眼光独到，超乎寻常。但是回想当初，为什么别人就难以做到呢？
我们思考，也许不得不承认一个事实：许多人难以想到这样的“好点子”，恐怕不是他们不比王振滔聪明，而可能仅仅是有这么一个心理原因：
不管怎样，许多人总是难以先从客户出发，难以从如何首先培养自己的“利他之心”出发。
谈到这份利他之心，不得不提到华人企业领袖李嘉诚先生。众所周知，李嘉诚先生生意做得大，与他的人格魅力紧密相关，而这份人格魅力，体现的也是他那种超越小我、利他为本的精神境界。
我们且来看一个李嘉诚的故事吧：
当李嘉诚的长江公司成为世界上最大的塑胶花生产厂家后，李嘉诚由于他在塑胶业的实力和良好声誉，被推选为了香港潮联塑胶制造业商会的主席。
正当香港整个塑胶行业做得风风火火的时候，中东战争引发的石油危机席卷了全球，全球经济都受到不同程度的影响。
由于当时香港的塑胶原料全部依赖进口，因此，价格由年初的每磅0.65元到秋后竟然暴涨到每磅4～5元。塑胶制造业一片恐慌，如临末日。不少厂家因为没有储备原料，被迫停产，濒临倒闭。
其实，价格暴涨的根本原因，还不是石油危机，国外塑胶原料的出口离岸价只是略有上涨。主要是香港的进口商利用业界因石油危机产生的恐慌心理，垄断价格，一致提价，把价格炒到厂家难以接受的高位。
在这场关系到香港塑胶业生死存亡的危机中，身为潮联塑胶业商会主席的李嘉诚，挺身而出，挂帅救业。
其实当时李嘉诚的经营重点已经转移到了地产上，而且收益颇丰，塑胶原料危机，对长江整个事业，影响并不大。李嘉诚这样做，主要是出于公心和义务。
在李嘉诚的倡导和牵头下，数百家塑胶厂家，入股组建了联合塑胶原料公司，其中还有非潮籍塑胶商。原先单个塑胶厂家无法直接由国外进口塑胶原料，是因为购货量太小，对方不予理睬。现在由联合塑胶原料公司出面，很快达成交易，所购进的原料，按实价分配给股东厂家。在这种形势下，其他原料进口商不得不降价。
笼罩全港塑胶业两年之久的原料危机，从此烟消云散。
不仅如此，李嘉诚在救业大行动中，更有着惊人之举。他从长江公司的库存原料中匀出12.43万磅，以低于市价一半的价格救援停工待料的会员厂家。
直接购入国外出口商的原料后，李嘉诚又把长江本身的配额——20万磅硬胶原胶，以原价转让给需量大的厂家。
在危难之中，受李嘉诚帮助的厂家达几百家之多。
李嘉诚的这种做法不仅挽救了整个行业，更赢得了人心。
从上述故事中，我们可以感受到李嘉诚为何能够成功的一流商道。它充分说明：
“利他之心”，不仅是一个人的创业之本，也是一个企业做大做强的灵魂！
（五）额外的一点点，改变世界。
境界大并不意味着只做那些大事，不做小事。大事总是通过小事和细节来体现。
能够将事业做大的人，不仅