编者按
年伊始，兴远咨询隆重推出商业模式行业研究计划。兴远咨询资深商业创新顾问将通过他们多年的行业经验和研究，与大家分享交流探讨各种典型、传统、创新、新兴的企业商业模式。
此次商业模式行业研究计划将分析体育用品行业的另一家公司，滔搏运动的商业模式。本文将是体育用品行业商业模式分析的最后一篇文章。
上一期我们已经详细分析了头部和新锐体育运动品牌背后的代工厂申洲国际（点击蓝字阅读文章）的商业模式。而在本篇文章中，我们将从商业模式中的前台销售角度，即代理商关系，分析另一运动品牌，以此结束体育行业板块的研究。
在全球各地，代理体育用品的公司数不胜数。而在中国，最大的体育用品代理商无疑是滔搏运动。虽然该公司可能不为多数人所熟知，但其母公司百丽鞋业却是中国鞋业的领军者。因此，本文将通过对滔搏的研究，对体育用品行业的营销渠道进行深入分析和探讨，以期提供有益的商业见解。
01、百丽集团：线下渠道为王战略
滔搏运动的母公司百丽时尚集团是中国一家大型时尚鞋服集团，年创立于香港，现拥有20多个自有品牌及合作品牌，在中国余个城市拥有直营门店过万家。而滔搏是百丽国际旗下的运动业务板块，拥有中国最大且高度下沉的运动鞋服直营门店网络，是耐克和阿迪在中国市场的最大代理商，覆盖中国各地并拥有家直营店。
百丽集团曾经一度拥有中国鞋王之称，与其一直坚持线下渠道为王的战略密不可分，在90年代初期，三线及以上城市但凡有一家百货公司就一定有百丽的鞋子门店，而滔搏正是这个战略最重要的坚定执行者。
为什么线下渠道为王的战略有效？在消费品领域，线下渠道的优势在于它能够方便客户购买产品。如果客户购买不便，即使产品质量再好，也无法获取最佳的销售效果。而这套战略最好的执行者就是饮料巨头可口可乐。
作为一个美国品牌，可口可乐的厉害之处在于它无所不在，销售渠道如毛细血管般覆盖世界各地。在中国，无论是交通便利的一线城市，还是偏远至漠北或青藏高原，人们都可以买到可口可乐的产品，这种强大的渠道销售能力不是谁都能做到的。
从商业模式的角度来看，渠道销售处在商业模式画布的右侧，用于连接客户与产品，起到把产品交付给客户并把钱收回的作用。
作为一家做渠道公司，与品牌方相比，最大的优势在于免去了自主创建品牌和大量投入研发、设计等重资本的工作。一旦销售的产品颇受欢迎时，那么公司就像在高速公路上设立收费站一样，等待获得相应的收益。
那么，为什么品牌公司不自己销售而要通过渠道公司呢？这是因为品牌公司需要渠道公司的资金和地理资源。在过去的商业环境中，品牌公司只需将产品交付给渠道公司，生意基本上就完成一大半了。剩下的工作就是渠道公司如何销售产品以及如何分配收益，这也能减轻品牌方的工作压力。
所以滔搏自年起，开始与耐克合作，年成为中国最大的耐克合作经销商。同年开始与阿迪合作，年成为阿迪全球最大的进货商。
我们日常生活当中所见的耐克和阿迪的大部分门店，大概率是由滔搏等代理商运营的，只有一线城市少量门店和各地的换季折扣店为品牌直营。
02、百丽退市：渠道之王的至暗时刻
代理商和经销商的渠道模式已经有近百年的历史，过去这种模式成就了大批渠道公司，例如家电行业的国美，运动行业的滔搏。然而，随着代理商渠道模式的不断壮大，问题也越来越多。从代理、批发、经销到零售，每个环节都开始涨价，因此产品最终到达客户手中时的价格已经高得离谱。此外，随着渠道变得越来越复杂，品牌方很难直接快速获得消费者的反馈，这不利于产品开发、营销，更不利于业务的发展。
年之前是百丽国际最辉煌的时刻，线下渠道为王的战略让其一度占领极高的市场占有率，最高峰期间，在中国销售的十双鞋子中，尤其是女鞋，就有五双是来自百丽及其旗下的滔搏运动。百丽公司也于年上市，业绩一路高歌猛进，直到才开始回落。
滔搏这种代理渠道模式对于耐克、阿迪这种成熟品牌完全足够，毕竟这些品牌自身有强大的品牌号召力和与体育运动强绑定的关系。但对于一些新锐品牌或者需要重新定位包装的品牌来说，纯靠打通渠道或强力销售是没法实现业绩的快速增长的。
最好的例子就是年百丽国际把亏损了好几年的品牌FILA中国的经营权卖给安踏，毕竟让百丽做销售渠道的工作很容易，但经营一个品牌却不是其专长所在。
△传统代理渠道商业模式
从年到年，百丽集团的业绩一直在下降，直到年公司从香港私有化退市。问题的原因不是公司过于