如果今年过年我没能回家，我的年夜饭会是这样准备的：不用穿越拥挤的人流，不用在收银台排着队结账，只需在买菜APP上下单，躺在床上就有人帮我送到门口。这也是北上广深大多数年轻人的买菜现状。
在一线城市，人们动动手指，撑起了互联网新贵们“把零售重新做一遍”的梦想，却断了传统超商的活路。沃尔玛在关店、收缩；永辉们没能延续疫情期间的昂扬态势，增长掉头向下；社区团购如燎原之火，快速铺开又一个个倒下。
难道中国的超商业态没有赢家？
今年春节，我回到了家乡许昌，它是河南的一座四线小城。这里的人们不关心盒马又开了几家店、家乐福活的好不好，对他们来讲，在买东西这块，只要胖东来开着就行了。
而对我来说，哪怕之后来到了上海，我也再没逛过一家比胖东来更让人感到舒服的综合性超商。这种舒适感源自很多方面：买毛桃时旁边准备的一次性手套；不小心打碎商品后服务员先问你有没有受伤；以及从年就开始实行的7天无理由退货，连吃过的面包口味不好都可以退货。
目前，胖东来只在许昌和新乡有12家店，扩展速度也很缓慢。在看了太多新消费新餐饮扩展的案例后，我反而对这样“不着急”的企业更好奇。
它让我看到超商还有另外一种活法，不扩张、不融资，敢把进货价贴在标签上，能为一位顾客的需求单独采购......
而许昌，也不仅仅有胖东来。在强悍的“地头蛇”面前，近年来一些小零售业态也在崭露头角，做着私域运营、社区团购的尝试。我身边很多淘宝都玩不溜的姑姑婶婶，就会在小超市的团购群里抢购。
在它们的身上，有区域性零售业态的“众生相”。也许北上广深已是零售的“焦土之城”，在广阔的下沉市场上，或许还有很多像许昌一样的“绿洲”。
孕育零售的土壤
从河南省会郑州出发，驱车向南开一小时，你就会到达许昌。
因仅距离郑州一小时车程，横向的交通线多选择从郑州经过，它失去了成为交通枢纽的机会；同时因郑州的虹吸效应，它早期很少承接产业进驻，获得外来的助力。
但这不一定是件坏事，反而培育了“土生土长”的产业生态，在本地起步，深耕多年，走向全国甚至走出国门。他们中有的是产业的隐形冠军，有的是引来众多参观考察的赛道明星，比如专业化车型零部件巨头「远东传动轴」，以及假发巨头「瑞贝卡」。
消费能力，看的是一个地区的收入水平，同时也要看房价。据第七次人口普查数据显示，许昌常住人口约万人，年GDP总量全省第四，人均GDP全省第二，仅次于郑州。而许昌的房价，却仅仅在全省排11位。更直观的来看，人均GDP最高的郑州，每平方米房屋均价约为1万4，而许昌连其一半都不到，每平六千三左右。
收入水平和房价的剪刀差，叠加密集的人口，释放出了强大的消费力，也孕育了零售的土壤。胖东来就是这样的消费力之下发展起来的。
而许昌给予胖东来的，不仅仅是充沛的消费力。“四线城市”也成为了胖东来稳步发展的屏障。
这尤其体现在抵御外资超商和互联网新零售的进攻上。
四线屏障：新零售无法下沉
在年前后，上海的便利店和超市，就遭受了日本便利店的直接进攻。而许昌作为中原城市群中比较低调的一员，原生业态在早期拥有了更多“猥琐发育”的时间。胖东来也正是赶在了外资超商进场前先站稳了脚跟，才有后面的故事。
胖东来真正与外资超商的直接遭遇，还是在年的新乡，沃尔玛不战而逃。在他们开始规划中原版图的时候，胖东来已经牢牢抓住了许昌人的心，所以大家一般不会“知难而进”，几次传言外资、国内其他的超商连锁在许昌开店也全部没能实现。
而更重要的，是四线城市的生活节奏和消费结构，在后面一波电商、社区团购浪潮中，留给三~五线城市超商更大的缓冲时间。
为什么一二线城市的社区电商能够快速占领传统零售巨头们的地盘呢？
归根结底还是方便。
因为这些城市的工作压力大、通勤时间长，年轻人连娱乐都要挤时间出来，哪有闲工夫逛超市买菜？因此在对时间越敏感的城市，生鲜电商、社区团购这样的购物方式能够迅速铺开。
互联网新零售为大城市青年提供了繁忙之下只能点外卖之外的折中选择。通过在供应链、便利度上对超市进行降维打击，压缩成本，也使人们购物的距离无限趋近于零。人们去超市购物的动力就更低了，坚守在超市的，多是些年老的身影。
但，许昌这样的四线城市却不同，1-2小时车程能横穿主城区，大家的通勤时间基本上在10-30分钟居多，加班也没有北上广那样严重。
偏慢的生活节奏，在胖东来的良好服务与舒适环境下，形成了不同于一二线城市的消费动力：买菜是一种劳动，但逛街是一种享受。在胖东来，买菜可以变得像逛奢侈品店一样高贵，整洁的陈列、清晰的标价，水果有甜度表，香蕉告诉你什么颜色几天吃最好。蔬菜也整洁的打好了包，直采的绿色蔬菜还有原产地的种植录像在大屏滚动播放。
所以，哪怕你能给我送到家，我也想逛逛胖东来。这是一种生活体验，不是效率的追逐。所以在这里生鲜电商、超市配送很难拼得过胖东来，你能提供的最大价值我不care，我能获得的体验和安心感你给不了。
年8月，京东超市开展百城活动，首站就选在了许昌。许多人分析，这一策略是为了叫板零售业的标杆，但事实却是：活动期间大家薅足了羊毛，活动结束大家又回到了胖东来。
除非互联网巨头们能把供应链做到极致，持续价格碾压，否则在许昌就很难站稳脚跟。显然，新零售是学不来胖东来的，为了同时服务线上，购物体验上难免会打折扣。
然而哪怕他们把供应链做到极致，在许昌也很难打得过胖东来。经过二十多年的深耕，胖东来的供应链也已经做到了极致。
如何守住战场，是地方性商超品牌近年来面临的关键课题。
这看似是新零售和传统零售的斗争，实际上也有一二线城市和下沉市场从生活习惯到消费能力上的巨大差距。在许昌这样的小城市，还是有很大一群人不舍得一顿饭三五百的去吃品牌的，带全家人逛胖东来，花点小钱一家人都能够开心。
于是小时候被爸爸妈妈、爷爷奶奶牵着手逛胖东来的孩子长大了，带着自己的孩子逛胖东来。这样带有传承性的消费习惯，还能让胖东来走的更远。
零售巨头，起于微末
要想看懂胖东来的故事，要从它还是一家糖烟酒超市时看起。
从上世纪90年代开始，许昌的零售业就蓬勃发展起来。据河南省商业行业协会会长何宏剑的调研，那时在许昌，烟酒副食店每米就有一家。而这其中就有胖东来的身影。
年3月，于东来和三位伙伴一起，在十字路口旁一栋名叫望月楼的建筑里，开出了一家“胖子店”。
最初创立的时候，胖东来又是如何脱颖而出的呢？按当时的年俗，逢年过节人们都会带大箱小箱的东西走亲串友。一旦买到假货，不仅产品质量无法保证，面子上也过不去。但各种各样的仿冒、假货、优劣掺杂，让买东西的人伤透了脑筋。
而那时还叫胖子店的胖东来，却能承诺“保真”。除了不卖假货，于东来也会常常在店里和顾客聊天，小幅度的讲价他也会欣然答应，没那么多“商人”的气息，反而多了朋友的感觉。人们信任胖子店的商品，信任于东来的为人，所以没事会来胖子店聚个人气，哪怕多走两步也会绕到胖子店买东西。
烟酒超市因售卖商品有限、差异化程度低，往往很难形成壁垒，也不太可能有跨区域影响力。胖东来在还是一家小烟酒店的时候，就有了稳固的客群。
此时的胖东来，是有一丝江湖气的，大家不是单纯的商业关系，而是有人情、有信任在。这是许多小店的经营模式，随着规模的扩大，这种模式往往被更科学的现代化管理所取代。这也是为什么很多老顾客会说品牌做着做着变了味，因为标准化就是难免机械，机械化的人很难做出有人情味的服务。
而从胖子店到胖东来，从糖烟酒店到综合性超级量贩，胖东来给人的感觉一直是贴心、亲切，能够信任的。
创立-跃升-收缩，时势造英雄
胖东来创立在、跃升在、收缩在。这些节点又有什么意义呢？
上世纪90年代前后，我国迎来一波超商潮。家家悦超市、永辉超市、联华超市、大润发都相继的开设了超市连锁店。国家支持农改超政策，推动许多地方超商崛起，从美宜佳到红旗连锁，国内的超市连锁企业在世纪之交活跃在人们的视野。
在郑州，-两年间迎来了一场超市间的商战。新崛起的民营百货「亚细亚」，以极致服务、超低价格吸引了众多消费者前来，引起了郑州的五家国营超市的围剿。当时亚细亚“不满意就退货”、“服务员微笑服务”、“免费购物班车”等举措，再向后推10年来看也非常超前。
在亚细亚最风光的-，胖东来还只是一家糖烟酒超市，够不上竞争，只是生意红火。待胖东来壮大之时，巨头已轰然倒塌，留下的只有成功的经营经验。亚细亚的优质服务，在此后胖东来的经营中得到了进一步的升级。
此时，初步成功的于东来开始思考进一步建立综合性购物中心，这个转变发生在年，胖东来生活广场开业，胖东来从糖烟酒超市转变为了综合性的超商。
也许早就被第一百货、八佰伴包围的老上海人无法想象，直到年胖东来生活广场开业时，许昌这座四线城市才有了第一座大型、综合性的超市。
年的许昌，娱乐方式还比较匮乏，小时候的记忆里就只有几个公园可以逛逛。而在胖东来生活广场开业后，周末无处可去的人们纷纷涌进了胖东来。家长把孩子领到图书和玩具区，自己去食品区买菜、之后存好商品，接上孩子，去童装区买上一件衣服、几种小吃，大半天的时间过去，全家人都心满意足。
随后，胖东来还相继开设了服饰鞋业量贩、电器城等专营量贩，进一步满足人们消费升级的需求。更多样的品牌、更丰富的产品形成了强大的人群吸附力，更是把“商品最全”的印象印在了许昌人的脑海。涵盖衣食住行各领域的胖东来，将各方面的优势整合为品牌资产，形成了稳固的经营基础。
而年，胖东来经过了一段时间的扩店，在势头之上突然开始收缩，3年间关掉了近一半的店铺。
在采访中，于东来表示这是因为过快扩张“吃了亏”，但在这个时间的收缩，提前关闭盈利不佳的店铺，具有非常特殊的意义。就在前一年，年淘宝开办了第一届双十一购物节，奏响了零售业转折的前调。
如今站在后来者的角度审视，超商在经历了-年十年的快速发展后，随着互联网电商平台和新零售的相继崛起，于年到达了行业增长的顶点。
但站在年的大多数零售企业并不知道，他们看到的是拥挤的人流，增长的销售额。特别是偏安一隅的地方性超商，一般很难预料电子商务模式会飞快的从B端向C端转移，更是预料不到短短几年间，自己这满屋子的人就被电商掏空了。
许昌当时还只是五线城市，年的时候，我们家中只有爸爸的手机能够无线联网，流量费也极贵，当时的我甚至还在用着黑白屏幕的“小灵通”。做梦也想不到，几年过后足不出户就完成了购物的全过程。
如果此时胖东来继续扩张策略，可能也很快就被过多的门店和放缓的增长拉入泥沼。
这三个关键点都如此巧妙，才有了今天胖东来的蒸蒸日上。但“天时”与“地利”之外，只有准备好的人才有机会顺势而上。在供应链和服务上，胖东来也早早做好了准备。
打好零售的地基
年的时候，大商新玛特在胖东来对面开业了，为了方便人们前往，两栋建筑的二楼还修了可以直通的过街天桥。
今年回家采买年货的时候，我在胖东来里感受了像上海堵车一样拥挤的人潮。结账之后我顺便到对面的大商新玛特逛了逛，宽敞明亮，货物齐全，就是人不多。
虽说有前面提到的先发优势，胖东来也是从十几家超商中杀出一条血路的。记得上小学的时候，也许是为了遏制胖东来的势头，许昌很多超商开始了降价甩卖，商品贴近成本价售卖、大额买赠、赠送优惠券、购物卡等等方式，企图从胖东来抢走顾客。
其实在这段时间，胖东来的商品不是最便宜的，却是卖的最好的。十几家中小型百货企业在与胖东来的对垒中败下阵来，其中不乏新开端、鸿宝百货、三家电这样具有影响力的中型百货。而之所以能在这场战役中胜利，胖东来靠的不仅仅优质的服务，还有年前后的一系列革新，从「供应链整合」到「自有商品开发」，构建了经营的稳固地基。
对于超商来说，利润率是不高的，压缩成本非常关键。只有在供应链端拉紧，才能守住稀薄的利润空间。
而供应链恰恰是超商最最难做的部分，蔬菜、水果等品类的储存、运输，极其考验供应链管理。而当店铺多到一定程度时，进货、储存、调配、运输等环节如能做好整合，可以尽可能的保证食材的新鲜，也省去一大部分费用。
于是在开设了一些分店之后，胖东来在年就建立了配送中心，方便直采货物的中转和向各个门店配货。
另一方面，在供应链上，胖东来与信阳、南阳、洛阳的另外三家区域连锁超市为降低供应链成本，在年共同成立「四方联采」。这也许是嗅到了大超商进驻河南的危险，几家地方超市联合起来，以更大的量换取更优质的价格，获取优势。
随着规模的壮大，胖东来也逐渐积累了稳定的供货商资源。因为货物批量大、不拖欠货款，许多优质的供应商非常愿意与胖东来展开合作。叠加物流配送中心的作用，能高效调动各个门店分销产品。
供应链体系的完善，成为胖东来的稳定经营奠定了基石。
运输和采购的问题解决了，上游还有一块诱人的“蛋糕”：自有产品开发。
此前我们创作《街角的战争：便利店是如何崛起的？
万字深度》一文中发现，加工食品、快餐和日配食品的毛利高于非食品类商品，因此便利店才积极布局食品快餐生产线。
在长期的经营中，胖东来也发现了这一商机，从食品切入，开发自营产品。
比如胖东来自营薯片，同等重量价格比乐事、可比克便宜近一半，但口感完全不输大牌；同样的还有蛋糕、面点、凉菜、腌制食品，不同产品都会根据市场调研与销售情况及时调整迭代，并会根据消费者反馈改进。
但这些都是超商的“基础工程”。而随着商超网点越来越密集、经营体系越来越完善的时候，供应链这个曾经的壁垒就变为了活下去的门槛。
更高的壁垒，在整体空间氛围的营造上。除了场景规划，消费者最直观可感的就是服务。而极致服务，正是胖东来让许昌的其他超商企业“学都学不像”的地方。
做好服务，让逛超市变成一件享受
经常逛超市的人们都会有印象：超市常常是没有服务的。
走进一家超市，要找瓶醋可能都七拐八拐的才能到达目的地，想问服务员根本看不到人影。只有在综合超商的高端专柜，才会有被追着跑的待遇，楼上楼下形成鲜明反差。
但是，胖东来的服务却楼上楼下一杆秤，从卖菜的区域到生活用品区，从日化洗护到高档服饰，服务员都保持着适度的热情。隔几步就会有服务员，看到你在寻找或是犹豫的时候，会主动上前询问是否需要帮助，并告诉你哪样的水果更好吃、什么样的洗发水适合你的发质。
小时候被爸妈派去买菜，而我确实可以称得上“五谷不分”。连菜都不认识的我找了个服务员姐姐询问，她一条龙的把我带到地点并教我怎样挑选，临走的时候还顺手帮我摘下了枯叶子。
在胖东来买东西，你会觉得比在家还舒适：看到你拿的东西多，服务员会热情的帮你推来推车；许多年前，胖东来就有专门的母婴室，女洗手间的隔间内还贴有联系电话，可以随时提供帮助。
记得有一次见到小朋友抢着拿牛奶，1.5升的大桶直接摔在地上炸开一片。孩子的妈妈生气的大声批评小朋友，服务员却一边拿糖果哄大哭的小朋友，安抚生气的家长，一边联系后勤人员处理现场。最后这桶牛奶并没有要求她们付款。
而现在电商平台的7天无理由退货，胖东来早在年就开始实行了。能够退货的不仅包括服装洗护，也包含食品水果，如果买回家的花生米不脆或不合口味或是西瓜不甜，哪怕吃了一半或是切开了，只要你拿回去，胖东来就会帮你退掉。
如果胖东来有你买不到的东西，只要在反馈台留言，哪怕只是一件，胖东来也会帮你采购，运费还不用你自己出，正价售卖。所以在电商还没有崛起的时候，胖东来就是全许昌人的万能“淘宝”。
售后服务方面，在胖东来买的衣服和鞋子，只要拿到他们的售后服务中心总会帮你收拾好。更早的时候，哪怕不是在胖东来购买，只要拿去，售后服务部都会帮你修改。
而这直接导致了，等待衣服修改好的消费者，逛着逛着买了更多。
很多这样看似违反经济常识、要赔钱的细节，让许昌人对胖东来产生了强烈的归属感和信任。越是重决策的产品，许昌人越会到胖东来购买，而这部分往往是超商中利润空间最高的部分。
而这样的服务体验，不是通过对员工机械化训练达成的。人对于情感的感知是非常敏锐的，这也是为什么一些过于热情的导购反而会引发消费者的抗拒心理。
胖东来以高员工福利、利润分成等模式，让赚来的钱实现了员工普惠。于东来曾说，为什么大家都模仿不来胖东来，因为如果企业家无法做到把利润的90%分给员工，就是很难做到这样的服务。这个利润的分成比例，在中大型企业中几乎是不可能的。
火锅界的海底捞看起来走的也是极致服务的模式，但在版图扩张与资本介入之后，企业和员工是否还像最初一样心怀喜悦的提供服务？这也许是走的太快的海底捞难以继续靠服务扩展的重要原因之一。
在此前的采访中，于东来表示：“赚钱也不能赚多，合理就好。零售业有3%-4%净利润率就可以了。低了不行，高了我们也不要，保持这个值就行。我认为这是比较健康的状态，也能长久。过低净利润率，团队没有士气。过高的净利润率，容易被利益迷失。我们要求平衡健康往前走，凭能力往前走。”
也许有人会说，你这样不可能做大。
但商业的目标是周转快、做得大，人的目标却应该是活得长、活得好。
在查找资料时，很多文章质疑胖东来为何走不出河南。胖东来何止走不出河南，胖东来除了新乡，都很少走出许昌。
他们的目标不是做最大的超商连锁，他们想做的长远，让员工和这座城市的人民能够更幸福。
而在许昌，胖东来是超市中的领头羊，却也不是唯一。在胖东来的带头下，许昌超商的服务及格线，拉到了其他城市优良的标准，生活在这里的人们，多少有点被宠坏的样子。
在这次回家的过程中，我发现妈妈爱上了在