越来越多的电商平台瞄向了工厂，网易严选、有品、淘宝心选，以及另一家出自网易的“网易考拉全球工厂店”。一种是选择越过品牌方，将优质的商品直接通过电商输送给消费者；另一种倾向帮工厂打造自有品牌，走出利润被压榨的传统模式。
上游的工厂被电商平台青睐，似乎并不值得意外，在阿里、京东等巨头逐渐加剧电商市场板结的当口，试图成为第三极的电商操盘手势必要找到不同于前者的模式。直达上游工厂，不仅意味着在定价上更有优势，且直接可以在品类、风格、包装、营销等方面有更大的话语权，形成差异化的市场地位。
而当电商平台伸出橄榄枝的时候，工厂的态度也出奇的“配合”。
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上游工厂的黄金时代出现在世纪初的十年里，大批的外资品牌涌入国内，ODM或OEM工厂看到的是无限的前景。
年的时候，与宜家合作了10年之久的耐力木业，在宜家的协助下兴建了一个年产万美元的新车间，并许诺来自宜家的产品订单足以满足新车间的供货。年新车间正式投产，可按照宜家要求的产品质量，收购价格已经低于生产成本。
在制造业的鼎盛时期，大多数工厂并没有居安思危的意识，而是“将鸡蛋放在了一个篮子里”，坦然扮演者产业链上游的角色。从年到年，在宜家和耐力木业合作的近15年间，某款的窗帘采购价从每平方米10美元降到了8美元，但原料仅在年就上涨了四成，工厂的微薄利润很快被侵蚀掉。
被品牌方“绑架”，进而牺牲利润自保是年后很多工厂的处境，不过更残酷的则是国际品牌的“候鸟迁徙”。
年底，阿迪达斯关闭了在华唯一的一家直属工厂，将生产基地迁往东南亚，近家国内工厂遭受重创。而早在年的时候，耐克就已做出了类似的举措，Clarks、K-Swiss、NewBalance、Bakers等无不是如此。
事实上，早在阿迪达斯们将生产线迁入中国的时候，就已经先后转战日本、韩国和台湾，为了将劳动力成本控制在20%至30%之间，生产基地就像候鸟一样，随着不同地区生产成本的变化，不断地关闭和迁移。
品牌方的利润压榨以及外资企业的“候鸟迁徙”，产业链上游的工厂们上演了一幕幕生存悲歌。当然，转型也成了新环境下的主旋律。
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工厂的掌门人们显然不愿意“坐着等死”，有人选择“拿起武器对抗”，有人选择“跟着班主迁移”，也有人努力保证自身的不可替代性。
耐力木业是“对决”旧主的典型代表，在年初结束了和宜家的合作，并联合十余家供应商推出了“翻版宜家”的嘉宜美，从店面装饰到产品风格，几乎是宜家商场的复制。嘉宜美的生存法则是：“快速复制宜家模式，迅速占领市场，3年内开店家。”不幸的是，嘉宜美似乎并没有完成对抗宜家的使命，沦为天猫上数万家居品牌中，算不上成功的一员。
在外界看来，宜家的成功源于领先的设计，以及一套近乎完美的制造、销售流程。耐力木业的尝试也并非完全是一场徒劳，家居产业链更加完善的佛山，上演了另一种模式的“逆袭”，在天猫、京东等电商平台上销售的家居产品中，近50%从佛山顺德发货，并出现了林氏木业、顾家家居、全友家居等小有名气的品牌。
另外一种出路就是深耕产业链。曾经为NewBalance和Crocs代工的赐昱鞋业更名为赐昱科技，在生产鞋类产品之外增加了3C等更多品类；台湾的裕元工业集团选择的是随着品牌方迁徙，在保留中国大陆工厂的同时，也在越南、印尼等兴建了更多的生产线；身为制造业巨头的富士康，在近几年频繁通过收购或推出自有品牌的形式扩张战线，同时也在提升制造能力，成为工厂中的佼佼者。
但这些似乎都不是普适性的方案。以生产奢侈品的工厂为例，一个奢侈品牌的包包，厂家以20-30美元结单卖出，市场的最终售价却高达-美元，除却中间的一系列费用，品牌方照旧可以分得40%-50%的利润。或许工厂也会眼红品牌方的暴利，可品牌打造、仓储物流、传播成本等一座座大山又浇灭了这种“羡慕”。
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品牌方理所应当的做着工厂的“米饭班主”，只有品牌方下单，工厂才有出路。这种看似不合理的合作关系，在消费者层面却又天然的合理，消费者买单的很多时候不是商品本身，而是品牌。
但消费者的行为理念绝非是一成不变的。可口可乐成为大众信赖的品牌用了年，宝洁花了年，海尔坚持了31年，苹果历时18年…….到了互联网时代，