在中国服装协会(年-年)公布的服装行业销售收入、利润总额百强的两张名单上，法派服饰的身影逐次上升。法派总裁彭星不是搞服装设计的，但是年出生的他显然是为法派“量体裁衣”的“裁缝”。
为日本的伊藤忠做西服的贴牌加工，是彭星力主坚持下来的，事后证明，这是法派发展中的一个重要转折。法派服饰年下半年成立，第二年，拿到日本伊藤忠一年3万套西装、每套加工费约美金的订单。
但是没做多久，法派内部就有人举起了休战牌。因为为了这单生意，法派不但要投入大笔资金引进特殊的生产线、而且因为工艺和管理都不成熟，成品时时不符合伊藤忠的要求，而被退货或要求赔偿。
彭星称，法派为伊藤忠贴牌，可以完善自己的工艺流程、生产管理，不能放弃。亏损一年之后，贴牌加工业务才开始盈利，而被伊藤忠“抠”出来的这套流程和管理亦作为一笔财富复制到了法派体内。像相当多的温州企业家一样，彭星从一开始就将生意与意大利链接。
法派商标甚至先于国内而在意大利注册。据说，这是杜绝一旦法派在国内名气大了却被人在国外抢注的现象。但接下来，法派品牌的国际化，显得相当艰难而缓慢。法派在哈萨克斯坦设了一个专卖店、在意大利开了家工厂。
这几个零星的阵地，主要充当着法派在欧洲的信息收集中心角色，信息的收集无微不至，法派甚至会分析欧洲服装公司在某则招聘广告里透露出来的人力资源信息、企业内部组织结构信息。
彭星并非法派的惟一支柱，法派的核心管理层常被人称作“三个火枪手”，三人各占法派股权1/3。彭星精于营销，一位副总负责财务，另一位副总是法派的总设计师。从这三人分工你可以看到，法派的内部管理缺少核心人物代劳。
年，法派集团的销售已接近10个亿，年开始做的鞋业算是对服饰之外产业的一种试探。虽说这一步走得尚算成功，但是如果法派想作出更大的产业跨跃，显然在人才、文化、管理上受到的挑战不小。
“重新找人，让他们融合到法派的文化和管理当中去，是彭星面临的问题。多元化这一“剪刀”如何切入，需要时间的检验和沉淀，相信在团队的互相配合下，问题会被不断解决。
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