来源：国际金融报
改革开放四十年的发展历程，是一部中国品牌的发展史。
在不同阶段，中国企业所处的竞争环境、市场环境以及经济环境也不相同。早年，中国企业在出口时由于无法掌握自己产品的定价权，在国际市场上遭到不停地压价，接单还是不接单，进退两难。如果一直不掌握定价权，“衬衫换飞机”的故事就会继续上演。
在四十年的历史长河中，中国许多产业经历了从无到有，从OEM（代工生产）到ODM（自主设计）再到OBM（自主品牌）。发展到今天，中国制造业已是另一番光景：越来越多的制造商在不断提高生产效率的同时，也愿意花费更多的心思在产品创新和打造自主品牌上面。
按照业界的说法，这样的转变不仅促成了中国在商业模式和发展理念上的飞跃，也对“中国制造”进行了重新定义。
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事实：知名品牌与中国OEM
中国成为“世界工厂”，这是事实。尤其在服装、鞋帽、箱包、3C数码等消费品领域，中国是世界上最大的生产国，同时OEM模式也支撑了全球大部分的名牌商。换而言之，这些产品实际上都是中国制造。
以服装领域为例，《环球奢侈品报告》此前报道，年已经有60%的国际奢侈品品牌在中国有自己的生产线，主要通过两种形式进行：一种是在中国生产成品；另一种是在中国完成大部分工序，在品牌国完成最后工序。这些欧美奢侈品的中国代工厂多集中在东莞、深圳、温州等地，工厂规模或大或小。
比如，美国传统奢侈品牌RalphLauren给东莞联泰集团的POLO系列订单一年可达数亿元，联泰在东莞、清远、江苏等地都有分厂。广东溢达每年生产超过1亿件衬衣，绝大部分是服务于TommyHilfiger、法国鳄鱼、PoloRalphLauren、耐克等国际品牌。
无论如何，中国工厂的高品质代工生产能力成就世界品牌是不争的事实。
在谈及代工模式为何是当时最普遍的选择时，“HERB-HERO”玫瑰纯露/面膜工厂负责人杨春林在接受《国际金融报》记者采访时表示，“代工模式可以带来比较稳定和大量的订单，对规模效益比较有利。代工客户通常对品质要求会更高，更认可高品质的原材料和生产，而我们掌握优质的大马士革玫瑰原材料资源，这是一种资源的有效匹配。”
“普迪”吸尘器工厂的销售负责人赵科也向记者透露，自己工厂的两位老板都是设计和市场出身，对代工模式相对较熟，手上也有客户的资源，因此选择代工是一件顺理成章的事情。而在工厂早期，代工模式能让工厂接触到先进的产品，形成先进的管理和制造工艺，大规模的订单也能形成比较稳定的规模效益，这些都是代工的吸引力。
但不得不承认的是，代工模式也有缺陷，最大的缺陷就在于无法掌控自身的发展方向。
“首先，在发展到一定阶段后，工厂在设计和研发的投入比重越来越大，但在代工模式中，受限于品牌方的选择，缺乏定价权，因此投入巨资的设计和研发很难获得与之相匹配的利润；其次，当前中国国内的环保力度越来越大，包括环保、人力、原材料、物流等各项成本都在上涨，而代工模式的业绩增长难以与成本上涨同步。”赵科坦言，“危机是显而易见的，比如缺少主动权，（生产）完全决定于客户，必须不断创新和竞争，利润比较薄；（以欧美市场为主）汇率影响比较大，仅年，直接因为汇率影响损失的利润达到7%-8%（行业的平均利润率在10%左右）。因此，工厂迫切需要打开新市场，尤其是国内市场。”
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现状：从OEM到OBM
在与国际品牌长期的合作中，中国OEM厂商的生产工艺、管理水平、研发能力得到了长足的发展，也具备了世界一流工厂的水准。但要转型并非易事。
传统模式下的局限导致大部分自主创牌并不成功。早有媒体报道称，国内龙头OEM企业——广东溢达，长期为CK和HugoBoss这些国际顶级服装品牌代工。年，溢达推出的“派（PYE）”品牌在北京某购物中心设立了第一家专卖店，产品价格从52美元到美元。而从实际经营情况来看，“派”品牌推广和经营得并不理想。类似这样的案例不少。
值得一提的是，中国是制造业大国，同样也是互联网大国，互联网时代恰为中国OEM厂商提供了新的机遇。如何让“互联网+制造业”产生叠加效应？
政策方面，有关互联网与制造业的融合早已上升到了国家战略。国务院曾于年出台了《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》，即国务院的28号文件中就提出互联网与制造业的融合。
另一方面，在电商平台不计成本的教育下，工厂电商（F2C）作为尽可能消除中间环节为消费者带来实惠的一种商业模式正被广泛接受，特别是在电商平台支持下的工厂品牌，在越来越高的流量成本压力下，或被改造成“低价的极致”，或联手打造“品质的区隔”。
“从大环境来讲，很多工厂近年来都遇到了一些新的形势变化，这也对工厂的发展提出了新需求。首先是成本上的挑战，在结构性去杠杆的大趋势下，企业需要主动强化自身的管理水平，增强市场竞争力，用自创品牌的方式回归商品本身价值的提升，是其中最健康的方式；其次是业务上的客观需求，受国际经济环境周期性变化的影响，此前一直扩充生产规模的国内代工厂，需要消化过剩产能，也需要找到新的出路。”网易考拉全球工厂店负责人胡然告诉《国际金融报》记者。
胡然指出，创立自己的品牌，是很多工厂创始人一直期待和策划的事，在工厂自身能力培养与产能规模化成型的时期，做自己的品牌是工厂继续发展的必然选择。
由于中国OEM厂商处在不同的发展阶段，诉求并不一致。网易考拉全球工厂店要如何满足不同需求？
对此，胡然称，“第一阶段是被市场接受（在考拉有销量）；第二阶段是有规模（在整个市场甚至出口有销量）；第三阶段是品牌价值体现（做出品牌溢价空间，有设计附加值）。在这一过程中，网易考拉愿意引入各方面的资源帮助他们打造和固化自己的品牌印象，例如网易考拉积极引进意大利和韩国的设计学院资源，帮助一些鞋业工厂及箱包工厂去做更有设计感的品牌；网易考拉也愿意和一些工厂在高品质原材料方面展开合作，帮助工厂建立品质优势。”
杨春林对于目前工厂在网易考拉全球工厂店的销量持认可态度，尤其是销量每个月都保持了不错的增幅。他在接受记者采访时说：“现在依然是工厂与平台的磨合期，因此生产的规模、生产的节奏等方面尤其需要注意互相的配合，然后配合平台的营销工作也很重要。”
不难看出，制造企业的转型，实际上在培养自己的一种新型能力，中国OEM厂商正在构建自己的新型能力，即从大规模的生产到个体化定制的柔性生产、快速响应，全生命周期服务。