从教科书级的失败，到国潮品牌的崛起，中国李宁”逆袭路。
从“体操王子”到“商业巨子”，这是一个商界的故事。
年洛杉矶奥运会，李宁一个人把三枚金牌收入囊中，“体操王子”实至名归，他迎来了人生中的第一次高光时刻。
4年后，汉城奥运会上，李宁因一个动作失误，遗憾败北。当时社会舆论表现出的巨大反差，让李宁迅速成长。
时年25岁的李宁，选择了告别体坛。
褪去奥运光环后的他，回到家乡广西柳州休整。年10月的柳州，满眼都是嫩绿色的喀斯特平原，清澈的湖水与植被茂密的石峰穿插其间，景色完全不输桂林阳朔，但李宁无暇欣赏。
国家给他安排的职务是，广西体委副主任或国家体操队教练，二者任由李宁挑选。
他很清楚，这一步跨出去，人生将被定格。
李宁最后的选择是一家叫健力宝的乡镇企业，彼时，健力宝掌门人是李经纬。
在众人的质疑和不解中，只有李宁清楚，汉城归来，接机口两个男人的拥抱，决定了他退役后的职业起点，李经纬值得托付。
做出这个决定后，泪水在这个运动健将的眼眶里打转。
在李经纬的帮助下，年李宁创建了李宁品牌。
还是这一年，在青藏高原上，已经荣获14项世界冠军、多枚金牌的他，穿着李宁牌的运动服，接过了亚运会火种，通过电视机，把李宁品牌带向全国。
亚运会刚闭幕，李宁公司就接到万元订单。
5年后，李宁公司从健力宝体系脱离，成立李宁集团。作为创始人的李宁，任集团董事长兼总经理，具体经营事务交由副总经理陈义红打理，李宁本人赴北京大学攻读本科。
在此后的30年公司发展中，最辉煌的时候，阿迪、耐克年销售额合起来都比不过李宁公司；最困难的时候，库存比销售额还大，经销商赊账进货，导致李宁公司应收账款增速远超营收增速，现金流差一点儿崩断。
年，李宁公司在2月亮相纽约时装周，6月再战巴黎时装周，把一个单纯的运动品牌，打造成“国潮”品牌。时隔34年，李宁本人再次迎来高光时刻，不过已经55岁的李宁，此时的内心不再有大波澜。
大起大落后，李宁找准了自己的定位，打出“中国李宁”这张时尚王牌，将投资人的信心值拉高至巅峰，市值冲进1亿港元大关，消费者直呼“李宁，潮了”。
年2月1日，瑞银发布报告称，李宁公司目标价由53.2港元上调至58.4港元，维持“买入”评级。
辛丑年春节将近，正值复盘过去得失，规划未来发展之际，李宁公司绝处逢生的故事，电商人值得一读。
辉煌
“万元订单。”
年亚运会那次体育营销，对李宁公司来说，仅是小试牛刀。
年，巴塞罗那奥运会上，李宁作为中国体育代表团专用领奖服亮相，结束了中国运动员在奥运会上穿外国运动服的历史。此后，在连续三届的奥运会上，李宁都稳坐赞助商头把交椅。
围绕着顶级赛事IP做体育营销，让李宁公司在年的营业收入就达到了3.6亿元人民币。
不过，当时李宁公司面临的问题也不少。它的主要订货都来自于体育博览会，而非零售渠道。时任副总经理的陈义红提议，通过特许经营，建立经销商制的分销网络。
奥运营销策略奏效、销售网络逐步铺开后，李宁公司的收入几乎翻了一倍。据西南证券研报显示，年李宁品牌收入6.5亿元，市场占有率超过了13%，而当时，国际运动品牌阿迪、耐克的合计年销售额约为4亿元，合计市场占有率为8%左右。
年，在渠道建设上，李宁公司在一线城市设立全资子公司建立直营门店模式，为二三线市场经销商的开店做示范。第二年，直营门店对公司营收的贡献就超过了50%。为了提高销售效率，公司还引入SAP等信息化系统。
辉煌之下，也有隐忧。
一是初建的经销网络不成熟；二是公司内部出现管理危机，即年李宁虽将公司交由陈义红管理，但李宁的哥嫂等亲信并不服从，公司内部形成了两派队伍，姓“陈”、姓“李”之风日益蔓延。
为了改变这一局面，创始人李宁决定让自己及陈义红的亲属都离开公司，由财务背景出身的张志勇担任CEO。张志勇上任后，引进了一批专业人才，他们有着宝洁、路透集团、可口可乐等成熟公司的工作经验。
而离任CEO后的陈义红，敏锐地捕捉到了另一机会。
年，陈义红毛遂自荐，要求出任北京动向体育（李宁集团成员企业）的董事长，开始代理Kappa品牌中国业务。其背景是，“陈李”争斗的那段时间，意大利运动品牌Kappa在中国运动市场上备受追捧，风头一度超过阿迪、耐克、李宁、安踏。
上任后，陈义红祭出“轻资产代理模式”，年、年，Kappa为李宁公司贡献销售额分别为万元、万元。
年，“北京动向”与李宁公司分家，更名为“中国动向”。至此，陈义红全面执掌中国动向，李宁公司也不再拥有Kappa的品牌代理权。
失去Kappa以后，李宁公司陆续代理了户外品牌AIGLE、意大利运动品牌乐途，收购乒乓球品牌红双喜、羽毛球品牌凯胜等等。另一边，Kappa在陈义红的领导下，年税后净利润3.06亿元，同比增长%，年，中国动向在港股成功挂牌上市......
不得不说，“陈”“李”之争，以及陈义红执掌新公司的那段时间，给李宁公司带来不小的触动，例如，李宁公司的总经理助理、市场管理部经理、鞋业部经理等中层管理人员频繁离职，多是被竞争对手挖角。
不过好在，营销方向上的坚定不移，让公司整体的发展态势向上。
当时，已经尝到体育营销“甜头”的李宁公司，在这条道路上越走越远。年以后，李宁公司与中国体育的合作全面扩大，一口气赞助了体操、乒乓球、射击、跳水、羽毛球等12支单项运动队。
多方力量共同努力之下，年至年，李宁公司营收分别为7.35亿元、9.58亿元、12.76亿元，复合增速达到了31.8%。
年，张志勇力推李宁公司上市。那时，整个公司的营业额超过12.7亿元，净利润达万元，远超国内其他运动品牌，安踏当年的营业总收入只有3.11亿元。
上市后的李宁公司坚决地执行着“拓店”策略，年到年门店数量复合增速达到了25%。其中，年到年，李宁公司每年净开店数量超过了0家，到年，李宁品牌门店数量接近家。
新开门店数量的飙升，直接带动了经销商进货的热情，这直接反映在李宁公司营收上，从年的18.78亿元到年的83.87亿元。
5年间，李宁公司营收增长了4倍多。
危机
上市成功，营收翻倍，李宁公司的危机，早已埋下了伏笔。
“不做中国的耐克，要做世界的李宁。”
李宁公司在年公开宣称的野心没有实现。
国内市场，年耐克抢走了李宁公司保持了9年的市场第一的位置；年阿迪也超越李宁公司，市场占有率排在第二位。
国际市场，李宁公司在西班牙等国的经销商濒临破产、美国门店接连倒闭，屡屡受挫。如西南证券提到的那样，“李宁在海外的销售额始终在低位徘徊”。
不甘平庸，李宁公司开启了新一轮变革。
年，李宁公司在香港中文大学建立国内第一个脚型数据库，支撑球鞋核心技术研发；年建立美国研发中心，聚集了耐克前设计师何艾伦，匡威前全球创意总监麦特瑞克斯......
然而，对李宁做出的改变，国内和国外的消费者都不买账。
直至年，国际市场给李宁带来的销售额都仅只有1-2亿元，约占总营业额的1-3%。
年至年，国内市场漂亮的年营收数字，都是依靠飞涨的应收账款在支撑着，这一切都是泡沫。（注：应收账款指经销商、直营门店订货所需支付给李宁公司，但实际未支付的款项。）
财报显示，年到年，李宁销售额每年增长30%-50%，但应收账款增速更快，达到50%-80%。
也就是说，当时公司销售额的高增速很大程度上是因为，经销商们从公司进货是赊账的，所以不论库存再多，公司出了新品、新款，他们仍旧会大量进货。当时的情况是，经销商们普遍反馈库存较多，实际销售额比上一年增长幅度小很多，但进货量却比上一年增加了一半以上。
可以说，库存问题变成了李宁公司前进的拦路虎。
因为高估了北京奥运会的带货效果，再叠加金融危机的影响，阿迪、耐克都出现了存货积压，国际品牌的代理商百丽年收入增长甚微，其中Kappa（此处删除了括号的内容）、PUMA等二线品牌收入下降11.3%......
同样面临库存难关，国际品牌大多选择了关店并削减代理商数量、打折清空库存等措施，但李宁公司始终认为，只要积极开新店、出新品，库存可以被慢慢消化掉，并沉浸在漂亮的销售额数字泡沫之中。
为了扭转大势，年，张志勇决定进行全面的品牌重塑，打造“90后李宁”，将目标客群锁定在一二线城市年轻人群上，走向高端化、年轻化，对标阿迪、耐克等国际品牌。在渠道上，整合小经销商，鼓励直营。
最直接的策略是，李宁产品全面提价，核心商品价格从元-元提高到元左右。
这既是为了与高端的国际大牌接轨，同时也负担了产品上涨的成本。此外，张志勇的改革还包括更换logo、标识语、广告代言人等等。
激进的策略一下子把李宁公司推到了生死线上。
李宁主攻一二线市场后，安踏顺利“捡漏”三、四、五线大市场。“当时的传言是安踏做了一块金牌匾，想要送给李宁公司，因为要不是李宁公司的策略改变，就不会成就现在的安踏，后来安踏就成功上市了。”一位体育品牌业内人谈道。
而李宁原本想要“讨好”的一二线市场的90后，并未爆发出公司设想的消费力。
“差不多的价格，他们（90后）就去买阿迪、耐克了，不怎么买李宁的，觉得土。”一位曾供职李宁公司的内部员工坦言。
实施“90后李宁”策略的3年里，李宁公司年营业额连年下滑，从年营收94.79亿元到年的89.29亿元，再下滑至年的66.76亿元，降幅分别为5.8%、25.22%。
战略失误后，张志勇于年引咎辞职。
同年，投资机构TPG出身的金珍君接任CEO，做出的决定是一次性收购经销商的过季库存，解决当时最严重的库存危机。同时，清理低效门店，年-年，李宁公司累计关闭门店家。
财报显示，年李宁营业收入比上一年下降25%，经营亏损达到了约16亿元。此外，公司聚焦核心品牌，降价重回大众价格带。
只有渠道改革，没有产品创新，金珍君最终也失败了。
年-年，李宁营收波动下滑，被安踏赶超，金珍君决定辞职。
图源：西南证券
面对陈年累积的库存积压、产品创新不足、门店经营低效等问题，张志勇、金君珍用尽一切改革办法，依然未能改变公司“一路向下”的发展势头。
彼时，李宁公司就像走在悬崖边上，一个不留神，公司就会倒闭，坠入万丈深渊，身旁还有着众多的竞争对手，等待着李宁品牌随时发生“意外”，并迅速蚕食掉属于它的市场份额。
崛起
金君珍离开李宁公司的第二年，从北大光华管理学院完成知识结构重建的李宁，选择了回归。此时他接手的李宁公司，资金链几近断裂，年、年营业额连续滑坡，年仅微增3.83%。
李宁上任后，对金珍君的改革方案没有全盘否定，他认为过大坎也可以迈小步，不一定非要颠覆一切。梳理公司战略时选取了上一届团队的精华予以保留，比如坚持聚焦核心品牌李宁。
但是把品牌标识语改回了“一切皆有可能”，这是作为运动员出身的他，对体育精神的理解。
在线下，他鼓励高效大店，关闭低效小店，拉动业绩增长，同时搭建畅销品补货，滞销品减货模式。
在线上，他将自营电商平台转为“外包”，将平台店铺交给专业团队运营。同时，他要求所有线上经销商价格和线下保持一致，此前经销商大多利用电商渠道低价甩卖库存，影响品牌形象。
“他（李宁）40岁的时候还老说‘对不起，我不懂（经营）’。”公司老员工对李宁当时的表现还有些讶异。
事实上，在退居二线的20年里，李宁在北大攻读法律、历史本科，在光华管理学院进修管理知识，在张志勇、金珍君管理时期，李宁的管理知识结构，重新开始构建。
李宁上任当年，就把公司成功扭亏为盈，并在年盈利1.13亿元。
将李宁公司带回巅峰的最后一把“猛火”，是年底子品牌“中国李宁”的诞生。
年，“中国李宁”以“悟道”为主题登陆纽约时装周，一改此前严肃呆板，甚至有些土味的品牌形象。纽约大秀落幕当天，“李宁”的