奥康的成长就是企业和个人不断超越自我的过程，从这个角度来说，奥康每个阶段的成就，只是一次成长。作为草根创业的民营企业，由血缘(亲戚)、地缘(同乡)、学缘(同学)关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求、利益和情感，让大家同舟共济、共渡难关。但随着企业的快速发展、规模扩大，家族化管理越来越成为企业向上发展的“瓶颈”。于是，我通过“生吃宴”，让家人退出管理岗位、退出公司，让外部人才大规模进入，破除了奥康的家族式管理弊端。奥康的经营模式，也是不断转变的。奥康创业初期，我们走南闯北推销产品。经销商带着钱，到奥康的销售点进货，进货后再拿到市场、商场上进行销售。这个时候是粗放的产销分离阶段，厂家获取的是低额的生产利润。
当时，温州皮鞋质量参差不齐，又以中低档为主，只能做“地摊货”，很难打入正规商场。我们在武汉一个商场里承租了柜台，自产自销，这种做法打破了商场体制，将信息的触角直接延伸到市场，实施“厂商联营”、“引厂进店”。在全国各大、中商场开设店中店、专柜，一度和经销商分销制成为奥康营销工作的“两条腿”。这种模式为奥康的原始积累、扩大规模再生产、提高品牌知名度起了十分积极的作用。年，我们又开设了第一家奥康连锁专卖店，奥康进入了连锁专卖的发展阶段。这种模式一直到现在。当然，这几年我们又开始探索更多新的终端模式。未来，一些新的模式也将不断引进到奥康。在营销模式不断变革的时候，我们的战略、组织管理体系也在变化。年，奥康与北大纵横合作制定了新的发展模式、组织架构以及其他有关的管理制度，奥康升级换代，打破了过去传统小生产的观念及粗放的管理，向现代企业经营管理制度迈进了一大步。北京奥运会前夕，奥康与全球最大管理咨询公司之一的科尔尼签订了全球战略合作伙伴关系，聘请科尔尼大中华区主席深泽政彦、科尔尼大中华区总裁班德、科尔尼副总裁吴明方、科尔尼项目经理马喆人以及国际铭略远讯咨询公司合伙人何平、新加坡中圣国脉咨询公司董事长梅霖等担任奥康全球顾问，成立国际化管理团队。此次战略合作，科尔尼主要针对奥康集团年到年战略发展和企业管控模式设置作全面规划，为奥康集团筹划上市“热身健体”。引进全球管理顾问，是奥康自身内部管理发展的需要，是奥康由国内市场向国际市场自然延伸的需要，是奥康由产品、品牌经营向资本经营转型的需要。年开年，奥康与世界顶级管理咨询机构罗兰贝格合作，罗兰贝格为奥康国际提供战略规划、商业模式规划、核心业务布局等顶层设计，致力将奥康打造成中国卓越鞋业生态系统典范。作为董事长，我提出打造卓越的鞋业生态系统；灵活机动的组织平台、开放整合的资源平台、合作共赢的资本平台；以及品牌战略、商企战略、渠道战略、零售战略、供应链战略。战略决定成败，战术决定好坏。企业发展已不是单纯依靠产品获取利润就能长期维持下去的，寻求整体产业升级才是最终出路。奥康作为传统制鞋企业，转型升级不应局限于“卖产品”的短线盈利模式，而是要以全方位的战略规划来明确发展思路，深度挖掘新的增长点，新亮点，从组织体系上打破常规，有效发挥组织效能，从营销模式上彻底改革，创新产品与营销思维以赢得市场。奥康30年就是不断突破自我的过程。每次咨询公司的引进都是企业战略明晰，组织架构调整的过程。很多人都说我是一个成功的企业家，但我知道，自己还远远没有成功。做企业是一个只有起点没有终点的马拉松，可谓一直在路上。我原来的目标是38岁退休，之后带着孩子和老婆去环游世界。但到了38岁，我又说等到48岁退休。48岁的时候，奥康成功上市，我也当选了温州市政协常委，可谓功成名就，按照常理是可以退休了。但我学了阳明心学之后，觉得企业做得还远远不够，我还年轻，还可以为社会做贡献，怎么能马上退休呢？我要带领奥康继续成长，包括自我格局的提升。很多人不理解奥康为什么要不断折腾，因为不变革就容易死。企业的发展是一个不断接受挑战、不断突破自我成长的过程，在这一过程中，取得的任何成绩都只是阶段性的。从这个角度看，企业只是在成长，永远都没有终极的成功。即使10年、30年后，我们奥康已经取得了更大的成绩，我们也要继续牢记“奥康没有成功，只有成长”，保持空杯心态，持续地学习、提升，永不满足。
